Zıt Görünen Yetkinlikler Birlikte Nasıl Değerlendirilir?

Değerlendirme sonuçları okunurken en sık başvurulan yöntem, tek tek yetkinliklere bakmak ve her birinin düzeyini ayrı ayrı yorumlamaktır. Kararlılığı yüksek çıkan bir yönetici kararlı, iş birliği eğilimi yüksek çıkan bir yönetici uyumlu olarak tanımlanır. Bu okuma biçimi hızlıdır ancak yönetici davranışının gerçekte nasıl işlediğini yansıtmaz. Bu okumanın yaygınlığının bir nedeni, değerlendirme çıktılarının çoğunlukla puan listesi biçiminde sunulmasıdır. Yüksek ve düşük değerlerin sıralandığı bir tablo, doğal olarak tek tek okunur. Oysa aynı verinin ilişkisel biçimde yorumlanması, aynı sonuçtan çok daha fazla bilgi çıkarılmasını sağlar.

Yönetsel davranışın belirleyici tarafı, tekil bir eğilimin düzeyi değil, o eğilimin karşıtıyla birlikte bulunup bulunmadığıdır. Kararlılık tek başına ele alındığında olumlu bir nitelik gibi görünür. Aynı kişide esneklik düşük kalıyorsa, aynı nitelik zorlanma dönemlerinde farklı bir davranışa dönüşür: yeni veriye rağmen konumun korunması, farklı görüşün değerlendirilmemesi ve kararın gözden geçirilmemesi. Bu davranış, kararlılığın kendisinden değil, dengeleyicisinin bulunmamasından kaynaklanır.

Harrison Assessments'ın değerlendirme yaklaşımını ayıran unsur, yetkinlikleri bu ikili yapı içinde ele almasıdır. Birbirine zıt görünen eğilim çiftleri, birbirini dışlayan nitelikler olarak değil, birbirini tamamlayan nitelikler olarak değerlendirilir. Değerlendirmenin ürettiği asıl bilgi, kişinin bu çiftlerin hangisinde denge kurduğu, hangisinde tek yöne ağırlık verdiğidir.

Bu yaklaşımın pratik karşılığı, değerlendirme sonucunun bir sıralama listesi olmaktan çıkmasıdır. Kişinin hangi alanlarda güçlü olduğunu sıralayan bir çıktı, karar vericiye seçim için sınırlı bilgi verir. Buna karşılık hangi alanlarda denge kurduğunu, hangilerinde tek yöne ağırlık verdiğini gösteren bir çıktı, kişinin farklı koşullarda nasıl davranacağına dair öngörü sağlar.

Bu ayrım, değerlendirme sonuçlarının kurum içinde nasıl kullanıldığını da etkiler. Tekil yetkinlik puanları üzerinden yürütülen karşılaştırmalar, adaylar arasında yapay bir sıralama üretir. Denge üzerinden yapılan okuma ise adayın rolün gerektirdiği davranış örüntüsüne ne kadar yakın olduğunu gösterir; bu iki soru birbirinden farklıdır.

Bu yazıda, zıt görünen yetkinliklerin birlikte nasıl okunduğunu ve bu okumanın işe alım ile gelişim kararlarında ne sağladığını ele alıyoruz.

Tek Boyutlu Okumanın Sınırı

Yetkinliklerin tek tek değerlendirilmesi, kişinin belirli bir eğilime ne kadar sahip olduğunu gösterir. Bu bilgi kullanışlıdır ancak eksiktir, çünkü davranış tek bir eğilimden değil eğilimlerin bileşiminden doğar.

Bu eksiklik özellikle üst düzey rollerde belirginleşir. Alt kademelerde tanımlı görevlerin ağırlığı yüksektir ve davranışın esneklik gerektirdiği durumlar sınırlıdır. Üst düzeyde ise kararların büyük bölümü belirsizlik altında ve farklı beklentiler arasında alınır. Bu koşullarda tek bir eğilime dayanan yönetim biçimi, kısa sürede sınırına ulaşır.

En bilinen örnek, açık sözlülük ve nezaket ilişkisidir. Açık sözlülüğü yüksek, nezaketi düşük bir yönetici görüşünü doğrudan aktarır ancak karşı tarafın bu görüşü nasıl karşılayacağını hesaba katmaz. Nezaketi yüksek, açık sözlülüğü düşük bir yönetici ilişkiyi korur ancak gerekli geri bildirimi vermekten kaçınır. Her iki durumda da tek başına olumlu görünen bir nitelik, dengeleyicisi bulunmadığında yönetsel bir soruna dönüşür. Her iki eğilimin de yüksek olduğu kişi ise görüşünü aktarır ve bunu ilişkiyi zedelemeyecek biçimde yapar.

Kurumların yönetici geri bildirim süreçlerinde en sık karşılaştığı iki sorunu da açıklar. Geri bildirimin sert bulunduğu durumlarla, geri bildirimin hiç verilmediği durumlar farklı kişilik özelliklerinden değil, aynı çiftin iki farklı ucundan kaynaklanır. Sorunun kaynağı doğru tanımlandığında, gelişim çalışması da doğru yöne kurulur.

Aynı yapı başka çiftlerde de görülür. Analitik değerlendirme ile sezgisel karar arasındaki denge, veriye dayalı çalışan ancak veri yetersiz kaldığında karar üretebilen yöneticiyi ortaya çıkarır. Otorite kullanımı ile iş birliği arasındaki denge, karar sorumluluğunu üstlenen ancak ekibin katkısını dışlamayan bir yönetim biçimi üretir. Kendini geliştirme isteği ile kendini kabul etme arasındaki denge, geri bildirime açık olan ancak bunu özgüven kaybına dönüştürmeyen bir tutum oluşturur.

Bu çiftlerin ortak özelliği, her iki tarafın da kendi başına olumlu kabul edilen nitelikler olmasıdır. Kurumların yetkinlik tanımlarında genellikle her iki taraf da ayrı ayrı yer alır; iş tanımlarında hem kararlılık hem esneklik, hem analitik düşünme hem hızlı karar alma aranır. Bu tanımların çelişkili görünmesi, aslında rolün gerçekten denge gerektirdiğini gösterir. Değerlendirmenin bu dengeyi ölçebilmesi, iş tanımıyla ölçüm arasındaki mesafeyi kapatır.

Tek boyutlu okumanın ikinci sınırı, zorlanma dönemlerinde ortaya çıkan davranışı öngörememesidir. Olağan koşullarda bir yöneticinin dengesiz eğilimleri belirgin biçimde görünmeyebilir. Baskının arttığı, zamanın daraldığı ve belirsizliğin yükseldiği dönemlerde ise kişi baskın eğilimine doğru çekilir. Yönetici davranışının kritik olduğu dönemler de tam olarak bu dönemlerdir. Değerlendirmenin öngörü değeri, olağan koşullardaki davranışı değil, bu koşullardaki eğilimi gösterebilmesinden gelir.

Zorlanma dönemlerindeki davranışın öngörülebilmesi, işe alım kararlarında değerlendirmenin sağladığı en somut katkıdır. Görüşme ortamı, adayın hazırlıklı ve kontrollü davrandığı bir ortamdır; olağan koşullardaki davranışı gösterir. Rolün asıl zorluğu ise baskının arttığı dönemlerde ortaya çıkar. İki durumdaki davranış arasındaki farkın önceden görülmesi, kararın isabetini doğrudan etkiler.

Üçüncü sınır, gelişim planlamasıyla ilgilidir. Tekil yetkinlik düzeyine bakan bir değerlendirme, gelişim önerisi olarak o yetkinliğin yükseltilmesini işaret eder. Oysa çoğu durumda ihtiyaç duyulan, zaten yüksek olan eğilimin daha da güçlendirilmesi değil, eksik kalan dengeleyicinin geliştirilmesidir. Bu ayrım yapılmadığında gelişim çalışması, kişinin hâlihazırda güçlü olduğu alanı pekiştirir ve asıl sorun alanına dokunmaz.

Dördüncü olarak, tekil okuma kişinin güçlü yönlerini de eksik değerlendirir. Bir yöneticinin belirli bir alanda denge kurmuş olması, o alanda ortalama düzeyde puan almış olmasıyla karıştırılabilir. Oysa iki eğilimin de yüksek olduğu bir profil, ortalama bir profille aynı şey değildir. Tek boyutlu bir tabloda bu ayrım görünmez.

Yetkinlik Analizi: Denge ve Dengesizlik Alanları

Zıt görünen yetkinlik çiftleri değerlendirilirken ortaya dört farklı tablo çıkar. Bu tabloların her biri farklı bir yönetsel davranışa karşılık gelir:

•      Her iki eğilimin de yüksek olduğu durum: Kişi duruma göre iki yaklaşımı da kullanabilir; koşullar değiştiğinde davranışını uyarlar

•      Bir eğilimin yüksek, diğerinin düşük olduğu durum: Baskın eğilim zorlanma dönemlerinde belirginleşir ve dengeleyicisi bulunmadığı için aşırı biçimde ortaya çıkar

•      Karşıt eğilimin yüksek, ilkinin düşük olduğu durum: Aynı yapının ters yönü; bu kez baskın olan diğer eğilimdir ve benzer bir tek yönlülük oluşur

•      Her iki eğilimin de düşük olduğu durum: Kişi bu alanda belirgin bir davranış örüntüsü göstermez; ilgili konu gündeme geldiğinde tutum belirsiz kalır

Bu dört tablonun rol bağlamından bağımsız yorumlanmaması gerekir. Aynı tablo, farklı pozisyonlarda farklı sonuç üretir. Belirli bir alanda tek yönlü profil, o alanın rolün merkezinde bulunmadığı bir pozisyonda önemli bir sınırlama oluşturmaz. Aynı profil, o alanın günlük karar akışında sürekli devreye girdiği bir pozisyonda ise doğrudan performansa yansır.

Bu dört tablonun ayırt edilmesi, değerlendirme sonucunun yorumlanma biçimini değiştirir. Yüksek çıkan tek bir eğilim, kendi başına ne olumlu ne olumsuz bir göstergedir. Belirleyici olan, o eğilimin hangi tablo içinde yer aldığıdır.

Birinci tablonun değeri, kişinin duruma göre yaklaşım değiştirebilmesinden gelir. Bu, kararsızlık ya da tutarsızlık anlamına gelmez; aksine, hangi koşulda hangi yaklaşımın gerektiğini ayırt edebilme becerisini gösterir. Yönetsel esneklik olarak tanımlanan nitelik, uygulamada bu yapının karşılığıdır.

Uygulamada en sık karşılaşılan ve en çok yanlış okunan tablo, ikinci ve üçüncü durumlardır. Bu iki durumda kişi ilgili alanda güçlü bir profil sergiler ve tekil okumada yüksek puan olarak görünür. Zorlanma dönemlerindeki davranış ise beklenenden farklıdır. İşe alım kararlarında bu iki tablonun ayırt edilememesi, sonradan ortaya çıkan uyum sorunlarının önemli bir bölümünü açıklar.

Dördüncü tablo ise farklı bir değerlendirme gerektirir. Her iki eğilimin de düşük olduğu alanlar, kişinin o konuya dair belirgin bir yaklaşımının bulunmadığını gösterir. Bu durum, rolün o alanı yoğun biçimde gerektirmediği pozisyonlarda sorun yaratmaz. Rolün merkezinde yer alan bir alansa, gelişim çalışmasının öncelikli konusu hâline gelir.

Dengesizlik alanlarının belirlenmesi, kişinin uygun olmadığı sonucunu üretmez. Yönetici profillerinin büyük bölümünde birkaç alanda tek yönlülük görülür; tüm çiftlerde denge kuran profiller nadirdir. Değerlendirmenin işlevi, bu alanların hangi rolde ne ölçüde belirleyici olacağını göstermek ve gelişim çalışmasının hedefini netleştirmektir.

Değerlendirmenin bu yapıda yorumlanması, sonuçların kişiyle paylaşılma biçimini de değiştirir. Tekil puanların aktarıldığı bir geri bildirim görüşmesi, kişide savunma tepkisi oluşturabilir. Buna karşılık dengeye dayalı bir yorum, konuyu eksiklik üzerinden değil tamamlayıcılık üzerinden ele alır. Kişiye aktarılan mesaj, belirli bir niteliğinin yetersiz olduğu değil, güçlü bir niteliğinin dengeleyicisinin geliştirilmesiyle daha etkili hâle geleceğidir.

Sonuçların İşe Alım ve Gelişim Kararlarında Kullanımı

İşe alım süreçlerinde bu okuma, rolün gerektirdiği denge alanlarının önceden tanımlanmasını gerektirir. Her pozisyon aynı çiftlerde denge aramaz. Yoğun ekip yönetimi içeren bir rolde açık sözlülük ve nezaket dengesi belirleyicidir. Teknik karar ağırlıklı bir rolde analitik değerlendirme ile sezgisel karar arasındaki denge öne çıkar. Rolün hangi çiftlerde denge gerektirdiği belirlenmeden yapılan değerlendirme, veri üretir ancak karar için sıralama sağlamaz.

Rolün denge alanları tanımlanırken kurumun kendi yönetim kültürü de dikkate alınmalıdır. Aynı pozisyon, farklı kurumlarda farklı davranış örüntüleri gerektirebilir. Karar süreçlerinin hızlı işlediği bir kurumla, kararların geniş katılımla alındığı bir kurumda aynı rolün gerektirdiği denge aynı değildir.

Adaylar arasındaki karşılaştırmanın da bu çerçevede yapılması gerekir. İki adayın aynı yetkinlikte benzer düzeyde çıkması, aynı davranışı göstereceği anlamına gelmez. Dengeleyici eğilimlerinin farklı olması, bu iki adayın aynı rolde farklı sonuçlar üretmesine yol açar. Karşılaştırmanın tekil yetkinlik düzeyinde değil, denge tablosu üzerinden yapılması, seçim kararının isabetini artırır.

Rolün gerektirdiği denge alanlarının belirlenmesi, pozisyonun mevcut tanımı kadar bulunduğu bağlamı da dikkate almayı gerektirir. Yeniden yapılanma sürecindeki bir birimin yöneticiliği ile istikrarlı işleyen bir birimin yöneticiliği, aynı unvanı taşısa da farklı denge alanları gerektirir. Bu bağlamın değerlendirme öncesinde tanımlanması, sonucun karar için kullanılabilir olmasını sağlar.

Görüşme aşamasında da bu veri kullanılabilir. Değerlendirme sonucunda tek yönlü görünen alanlar, görüşmede ele alınacak konuları belirler. Adayın geçmişte benzer bir durumda nasıl hareket ettiğini aktardığı örnekler, envanter verisinin görüşme yoluyla doğrulanmasını sağlar. Bu iki kaynağın birlikte kullanılması, tek başına her ikisinden de daha güçlü bir sonuç üretir.

Değerlendirme sonucunun işe alım kararında ne ağırlıkta kullanılacağı da önceden belirlenmelidir. Envanter verisi, öz geçmiş, görüşme ve referans bilgisiyle birlikte değerlendirilen katmanlardan biridir. Tek başına belirleyici kabul edilmesi, sürecin diğer aşamalarının anlamını zayıflatır; hiç kullanılmaması ise davranış boyutunun karar dışında kalmasına yol açar.

Gelişim tarafında ise bu okuma, çalışmanın odağını doğrudan belirler. Dengeleyici eğilimi düşük çıkan bir yöneticinin gelişim planı, baskın eğilimini azaltmaya değil eksik olan tarafı güçlendirmeye yönelir. Bu ayrım gelişim çalışmasının kabul edilebilirliğini de artırır; kişiden güçlü olduğu bir niteliği bırakması değil, onu tamamlayacak bir yaklaşımı geliştirmesi beklenir.

Yönetici gelişim programlarında bu yaklaşımın somut karşılığı, çalışmanın belirli davranış alanlarına odaklanmasıdır. Genel liderlik başlıkları yerine, kişinin denge kurmadığı iki veya üç alan üzerinde çalışılması, sonucun izlenebilir olmasını sağlar. Belirli aralıklarla yapılan yeniden değerlendirme, bu alanlarda kaydedilen değişimi gösterir.

Gelişim çalışmasının sonucunun ölçülebilmesi de bu çerçeveye bağlıdır. Denge kurulmayan alanların baştan tanımlanmış olması, belirli bir süre sonunda aynı alanlarda yeniden ölçüm yapılmasına imkân verir. Gelişim programlarının etkisinin değerlendirilmesinde en sık karşılaşılan zorluk, başlangıç noktasının net biçimde kaydedilmemiş olmasıdır.

Ekip düzeyinde bakıldığında da aynı çerçeve kullanılabilir. Bir yönetim ekibinin üyeleri benzer alanlarda tek yönlü profil gösteriyorsa, ekip bütünü olarak aynı yöne eğilim gösterir. Bu durum olağan koşullarda uyum olarak görünür, zorlanma dönemlerinde ise ekibin aynı hatayı birlikte yapmasına yol açar. Ekip değerlendirmelerinin denge tabloları üzerinden okunması, bu riski önceden görünür kılar.

Bu çerçevenin kurum içinde yerleşmesi, değerlendirme sonuçlarının tek bir karar anında kullanılan bir veri olmaktan çıkmasını sağlar. İşe alım aşamasında oluşturulan profil, göreve başlama döneminde uyum çalışmasının, sonraki dönemde gelişim planlamasının ve daha ileride yedekleme değerlendirmesinin girdisi olur. Aynı verinin farklı aşamalarda kullanılması, hem kurumun elindeki bilgiyi derinleştirir hem de kararların birbiriyle tutarlı olmasını sağlar.

Harrison Assessments Türkiye olarak, davranışsal yetkinliklerin bütüncül biçimde değerlendirilmesini sağlayan bilimsel temelli envanterlerimizle kurumların işe alım ve gelişim kararlarını daha isabetli ve sürdürülebilir bir zemine taşıyoruz. Detaylı bilgi için bizimle iletişime geçebilirsiniz.