Liderlik Analizi Yönetici Gelişim Planına Nasıl Dönüştürülür?
Kurumlar yöneticileri için liderlik analizi yaptırdığında ortaya ayrıntılı bir rapor çıkar. Yöneticinin karar alma biçimi, ekibiyle kurduğu ilişki, baskı altındaki eğilimleri ve güçlü yönleri sayfalar boyunca anlatılır. Ne var ki bu raporların önemli bir bölümü, geri bildirim görüşmesinin ardından dosyaya kaldırılır ve bir daha açılmaz. Yönetici kendisi hakkında yeni şeyler öğrenmiştir, günlük davranışı ise büyük ölçüde aynı kalır.
Bunun birkaç nedeni var. Rapor çoğu zaman yöneticiye teslim edilir, sonrasında ne yapılacağı ise tanımlanmaz. Yoğun iş temposunda gelişim, acil işlerin gerisine düşer. Üst yönetici analiz sonuçlarını bilmez ya da konuya dahil olmaz. İnsan kaynakları da analizin tamamlanmasını çalışmanın sonu olarak görebilir. Oysa analiz, gelişim çalışmasının yalnızca ilk adımıdır.
Liderlik analizinin değeri, sonuçlar bir gelişim planına dönüştüğünde ortaya çıkar. Analiz yöneticinin bugünkü durumunu gösterir. Gelişim planı ise bu durumdan nereye, hangi adımlarla ve ne kadar sürede gidileceğini tanımlar. İkisi arasındaki bağ kurulmadığında analiz bir bilgi olarak kalır, davranışa yansımaz.
Bu yazıda liderlik analizinin hangi veriyi sunduğunu, bu verinin gelişim planına nasıl aktarıldığını ve planın kurum içinde nasıl izlendiğini ele alıyoruz.
Liderlik Analizi Hangi Veriyi Sunar?
Liderlik analizi, yöneticinin görevini nasıl yerine getirdiğine ilişkin davranış eğilimlerini ortaya koyar. Özgeçmiş ve performans sonuçları yöneticinin ne yaptığını anlatır. Analiz ise bu sonuçlara hangi yoldan ulaştığını, hangi durumlarda rahat ettiğini ve nerede zorlandığını görünür kılar. İletişim biçimi, karar alma yaklaşımı, yetki devri, çatışma karşısındaki tutum ve değişime yaklaşım bu çerçevede ele alınan başlıklardır.
Analizin sunduğu ilk veri grubu yöneticinin tercihleriyle ilgilidir. İnsan severek yaptığı işi daha sık yapar, sık yaptığı işte ustalaşır ve bu ustalık performansa yansır. Yöneticinin hangi görevlerden keyif aldığı, hangilerinden kaçındığı bu nedenle gelişim planı için değerli bir başlangıç noktasıdır. Kaçınılan bir görev, çoğu zaman gelişmemiş bir becerinin de habercisidir.
İkinci veri grubu, birbirini dengeleyen davranışları kapsar. Açık sözlülük ile diplomasi, kararlılık ile farklı görüşlere açıklık, sonuç odaklılık ile ekibe gösterilen özen ilk bakışta birbirine zıt görünür. Birlikte bulunduklarında ise güçlü liderlik davranışı üretirler. Bu özelliklerden yalnızca birinin güçlü olması, baskı altında sorunlu davranışlara yol açabilir. Konuyu Zıt Görünen Yetkinlikler Birlikte Nasıl Değerlendirilir? başlıklı yazımızda ayrıntılı olarak ele almıştık. Gelişim planının en verimli başlıkları da çoğunlukla bu denge alanlarından çıkar.
Analiz, yöneticinin baskı altındaki davranışına da ışık tutar. Olağan koşullarda dengeli davranan bir yönetici, zaman baskısı ya da çatışma karşısında bambaşka bir tutum sergileyebilir. Sakin dönemlerde ekibini dinleyen bir yöneticinin kriz anında tüm kararları tek başına alması bunun tipik örneğidir. Bu eğilimler önceden görünür olduğunda yönetici hangi koşullarda dikkatli olması gerektiğini bilir. Gelişim planında baskı altındaki davranışa ayrı bir yer açmak, yöneticinin en zor anlardaki etkisini güçlendirir.
Üçüncü veri grubu, yöneticinin eğilimlerinin görevin gerekleriyle karşılaştırılmasıdır. Her yönetim pozisyonu aynı davranışları gerektirmez. Bir satış direktöründen beklenen ile bir finans direktöründen beklenen birbirinden farklıdır. Analiz, yöneticinin eğilimlerini bulunduğu ya da hazırlandığı pozisyonun başarı ölçütleriyle yan yana koyduğunda hangi alanların öncelik taşıdığı netleşir. Genel bir liderlik tanımı yerine görevin gereklerini esas almak, planın isabetini artırır.
Yöneticinin işinden beklentileri de analizde yer alır. Kimi yönetici için özerklik, kimi için takdir, kimi için gelişim imkânı ön plandadır. Bu beklentiler bilindiğinde gelişim planı yöneticinin kendi önceliklerine bağlanabilir. Planın kariyer hedefleriyle örtüştüğünü gören yönetici, uygulamaya çok daha istekli yaklaşır.
Bu verinin yöneticiyle nasıl paylaşıldığı, plana geçişin ilk adımıdır. Sonuçlar bir yargı gibi sunulduğunda savunma tepkisi doğar. Aynı sonuçlar bir gözlem olarak, yöneticinin kendi deneyimiyle ilişkilendirilerek ele alındığında ise yönetici gelişim alanlarını sahiplenir. Geri bildirim görüşmesinin yapısını Ölçme Değerlendirme Sonuçları Yöneticiyle Nasıl Paylaşılır? başlıklı yazımızda anlatmıştık. Gelişim planı, bu görüşmenin doğal devamı olarak kurgulanır.
Plana duyulan güvenin ön koşulu, analizin güvenilir bir zemine dayanmasıdır. Sonuçların kendisini doğru yansıttığına inanmayan yönetici, gelişim alanlarını da sahiplenmez. Yanıtların tutarlılığını değerlendiren ve katılımcının kendini olduğundan farklı göstermesini güçleştiren bir envanter yapısı, sonuçların hem yönetici hem kurum tarafından ciddiye alınmasını sağlar. Yöneticinin geri bildirim görüşmesinde sonuçları kendi deneyimlerinden örneklerle ilişkilendirmesi de bu güveni pekiştirir.
Analizin sınırlarını bilmek de aynı ölçüde önemlidir. Liderlik analizi yöneticinin eğilimlerini gösterir, teknik bilgisini ya da sektör deneyimini ölçmez. Sonuçlar performans verisi, üst yöneticinin gözlemleri ve varsa çevreden alınan geri bildirimle birlikte okunduğunda anlam kazanır. Tek bir veri kaynağına dayanan gelişim planı eksik kalır.
Analiz Sonuçlarından Gelişim Planına Geçiş
Analiz raporu onlarca özelliğe ilişkin bilgi içerir. Bu bilgilerin tamamını gelişim planına taşımak mümkün olmadığı gibi gerekli de değildir. Rapordan plana geçiş, özünde bir seçme ve somutlaştırma çalışmasıdır. Adımlarını şöyle sıralayabiliriz.
Görevin gerekleri açısından en yüksek etkiyi yaratacak iki ya da üç gelişim alanının seçilmesi
Her alan için gözlemlenebilir bir davranış hedefinin tanımlanması
Hedefin yöneticinin günlük işindeki somut durumlarla ilişkilendirilmesi
Yönetici koçluğu, mentorluk, eğitim ve görev içi deneyim gibi destek kaynaklarının belirlenmesi
İzleme takviminin ve sürece dahil olacak kişilerin netleştirilmesi
Bu adımların tamamında geçerli olan ilke, planın yöneticiyle birlikte hazırlanmasıdır. İnsan kaynaklarının ya da danışmanın hazırlayıp yöneticiye sunduğu plan çoğu zaman sahiplenilmez. Yönetici önceliklerine kendisi karar verdiğinde, hedefleri kendi sözcükleriyle ifade ettiğinde ve uygulama fırsatlarını kendi takviminden seçtiğinde planın hayata geçme olasılığı artar. Danışmanın bu çalışmadaki rolü yol göstermek, analiz verisini yorumlamak ve hedeflerin yeterince somut olmasını sağlamaktır.
Planın en kritik adımı öncelik belirlemedir. Uygulamada sık karşılaştığımız durum, raporda düşük görünen her özelliğin plana eklenmesidir. On başlıklı bir gelişim planı kâğıt üzerinde kapsamlı görünür. Uygulamada ise yöneticinin dikkatini dağıtır ve hiçbir başlıkta ilerleme sağlanamaz. İki ya da üç alana odaklanan bir plan, bir yıl içinde gözle görülür bir değişim üretebilir. Seçim yapılırken yöneticinin mevcut görevindeki zorluklar ile kurumun önümüzdeki dönemde ondan beklediği katkı birlikte değerlendirilir.
Güçlü yönlerin plana dahil edilmesi de en az bu kadar değerlidir. Gelişim planı denildiğinde akla çoğunlukla eksikler gelir. Oysa yöneticinin belirgin biçimde güçlü olduğu bir alanı daha geniş bir etki alanında kullanması, kurum için çoğu zaman zayıf bir alanın ortalamaya taşınmasından daha fazla değer üretir. İyi kurgulanmış bir plan, bir ya da iki gelişim alanının yanında bir güçlü yönün nasıl daha fazla kullanılacağını da tanımlar.
İkinci adımda seçilen alan davranış diline çevrilir. Analizdeki bir bulgu, örneğin yetki devrinde isteksizlik, bu haliyle bir hedef sayılmaz. Hedef, yöneticinin neyi farklı yapacağını tanımladığında işlev kazanır. Belirli kararların ekip üyelerine bırakılması, haftalık toplantıların bir bölümünün ekip tarafından yürütülmesi ya da bir projenin sorumluluğunun tümüyle devredilmesi gözlemlenebilir ve izlenebilir hedeflerdir. Birkaç ay sonra bu davranışın gerçekleşip gerçekleşmediğini yönetici de üst yöneticisi de açıkça görebilir.
Üçüncü adım, hedefin günlük işle bağlantısını kurmaktır. Gelişim, eğitim salonunda öğrenilenlerden çok günlük işte denenen yeni davranışlarla gerçekleşir. Bu yüzden plan, yöneticinin önündeki gerçek durumları kullanır. Yaklaşan bir bütçe görüşmesi, zorlu bir performans değerlendirmesi ya da yeni kurulan bir ekip, yeni davranışın deneneceği fırsatlar olarak plana yazılır. Böylece gelişim, işin dışında yürüyen ayrı bir çalışma olmaktan çıkar ve işin kendisiyle bütünleşir.
Dördüncü adım destek kaynaklarının seçimidir. Her gelişim alanı aynı desteği gerektirmez. Davranış alışkanlıklarının değişmesi gereken alanlarda yönetici koçluğu etkili sonuç verir. Kurum içi deneyimin aktarılması gereken konularda mentorluk öne çıkar. Bilgi eksikliğine dayanan alanlarda eğitim yeterli olabilir. Yeni bir sorumluluk üstlenmek ya da farklı bir birimle ortak proje yürütmek gibi görev içi deneyimler ise çoğu zaman en kalıcı öğrenmeyi sağlar. Hangi desteğin hangi alana uygun olduğuna karar verirken de yol gösteren yine analiz verisidir.
Beşinci adım takvim ve sorumluluktur. Planın hangi aralıklarla gözden geçirileceği, bu görüşmelere kimlerin katılacağı ve ilerlemenin nasıl değerlendirileceği baştan belirlenir. Takvimi olmayan bir plan, yoğun iş temposu içinde kısa sürede gündemden düşer.
Planın süresi de gerçekçi olmalıdır. Davranış alışkanlıkları birkaç haftada değişmez. Yeni bir davranışın yerleşmesi için yöneticinin onu farklı durumlarda defalarca denemesi, geri bildirim alması ve yaklaşımını ayarlaması gerekir. Altı ila on iki aylık bir plan dönemi, çoğu gelişim alanı için uygun bir çerçevedir. Bu süre içinde belirlenen ara hedefler, yöneticinin ilerlemeyi görmesini ve çalışmayı sürdürmesini kolaylaştırır.
Bir örnek bu geçişi somutlaştırabilir. Analizin, bir yöneticinin sonuç odaklılığının çok güçlü, ekip üyelerinin görüşünü alma eğiliminin ise düşük olduğunu gösterdiğini düşünelim. Bu yönetici hedeflerine ulaşır, ancak ekibinde katılım düşük kalır ve yetenekli çalışanlar zamanla ayrılır. Gelişim planında bu bulgu, önemli kararlardan önce ekipten görüş almak ve toplantılarda son sözü söylemeden önce diğerlerini dinlemek gibi davranış hedeflerine çevrilir. Yaklaşan bir yeniden yapılanma projesi uygulama alanı olarak seçilir, yönetici koçluğu desteği planlanır ve üç ay sonra ekipten alınacak geri bildirimle ilerleme değerlendirilir.
Gelişim Planının Kurum İçinde İzlenmesi
Gelişim planı yöneticinin kendi planıdır ve sahipliği onda kalır. Bununla birlikte planın yaşaması üç tarafın katkısına bağlıdır. Yönetici hedeflerini uygular ve deneyimlerini değerlendirir. Bağlı olduğu üst yönetici gözlemlerini paylaşır, yeni davranışın denenmesi için fırsat tanır ve düzenli geri bildirim verir. İnsan kaynakları ise destek kaynaklarını sağlar ve sürecin takvime uygun ilerlemesini izler.
Üst yöneticinin rolü çoğu zaman olduğundan küçük görülür. Oysa yöneticinin yeni bir davranışı denediği ilk haftalarda aldığı tepki, o davranışın kalıcı olup olmayacağını belirler. Yetki devretmeyi deneyen bir yöneticinin ekibi ilk hatayı yaptığında üst yönetici eski düzene dönülmesini beklerse, plan o noktada sona erer. Üst yöneticinin planı bilmesi ve desteklemesi bu nedenle plana baştan yazılır.
Planı canlı tutan, ara değerlendirmelerdir. Üç ayda bir yapılan kısa görüşmelerde hedeflerin ne ölçüde gerçekleştiği, hangi durumlarda zorlanıldığı ve planın güncellenmesi gerekip gerekmediği konuşulur. Yöneticinin görevi ya da kurumun öncelikleri değiştiğinde plan da buna göre yenilenir. Belirli bir sürenin ardından analizin yeniden uygulanması, eğilimlerdeki değişimi veriye dayalı olarak görmeye imkân tanır.
İlerlemenin nasıl ölçüleceği de izleme sürecinin parçasıdır. Davranış değişimi bir satış rakamı gibi doğrudan ölçülemez, ancak gözlemlenebilir. Üst yöneticinin gözlemleri, ekip üyelerinden ve çalışma arkadaşlarından alınan geri bildirim, yöneticinin kendi değerlendirmesi ve ekibin bağlılık göstergeleri birlikte ele alındığında gerçekçi bir tablo oluşur. Ölçütlerin plan hazırlanırken belirlenmesi, ara değerlendirmelerin somut veriye dayanmasını sağlar.
İzleme sürecinin temelinde gizlilik ve güven vardır. Analiz sonuçlarının kimlerle, hangi kapsamda paylaşılacağı en baştan yöneticiyle birlikte belirlenir. Sonuçların performans değerlendirmesinde ya da ücret kararlarında kullanılacağı kaygısı, yöneticinin gelişim alanlarını açıkça konuşmasını engeller. Analizin gelişim amacıyla yapıldığı ve yalnızca bu amaçla kullanılacağı netleştiğinde planın sahiplenilmesi kolaylaşır.
Gelişim planı, görev değişikliği dönemlerinde ayrı bir önem kazanır. Yeni bir göreve atanan ya da daha geniş bir sorumluluk üstlenen yöneticiler için analiz, yeni görevin gerektirdiği davranışlarla mevcut eğilimler arasındaki farkı önceden gösterir. Bu fark göreve başlamadan önce hazırlanan bir planla ele alındığında geçiş dönemi kısalır. Kurumlar aynı yaklaşımı kritik pozisyonlara hazırlanan yöneticiler için de kullanır ve hazırlık dönemini belirli hedeflere bağlar.
Planların aksamasına yol açan durumlar birkaç başlıkta toplanır. Planın çok sayıda başlık içermesi, hedeflerin genel ifadelerle yazılması, üst yöneticinin sürece dahil edilmemesi ve ara değerlendirmelerin yapılmaması bunların başında gelir. Planın yılda bir kez, performans görüşmesi sırasında hatırlanması da sık rastlanan bir durumdur. Bu aksaklıkların tamamı, plan hazırlanırken alınan birkaç basit kararla önlenebilir.
Planlar kurum düzeyinde birlikte okunduğunda ayrı bir değer ortaya çıkar. Yönetim kademesindeki gelişim alanları yan yana geldiğinde, liderlik kadrosunda hangi davranışların güçlü, hangilerinin eksik olduğu görülür. Birçok yöneticide aynı alanın öne çıkması, konunun kurum kültürüyle ya da yönetim sistemleriyle ilgili olduğuna işaret eder. Bu okuma, liderlik gelişim programlarının içeriğine ve kritik pozisyonlar için yönetici hazırlığına doğrudan girdi sağlar.
İnsan kaynakları açısından bir başka kazanım, gelişim bütçesinin daha isabetli kullanılmasıdır. Bütün yöneticilere aynı eğitim programı sunulduğunda kaynak, ihtiyacı olmayan kişilere de harcanır. Analiz verisine dayanan planlar her yönetici için hangi desteğin gerekli olduğunu gösterir. Böylece eğitim, yönetici koçluğu ve mentorluk kaynakları ihtiyacın bulunduğu yere yönlendirilir. Kurum, gelişim yatırımının karşılığını da planlardaki hedeflerin gerçekleşme durumu üzerinden izleyebilir. Liderlik gelişimi yıllık bir etkinlik takvimi olmaktan çıkar, yöneticinin görevine bağlı sürekli bir çalışmaya dönüşür.
Liderlik analizinden gelişim planına uzanan bu çalışmada kurumların kullanabileceği raporlar ve araçlar, liderlik geliştirme değerlendirmeleri kapsamında yer alıyor. Analizin pozisyona özel ölçütlerle yapılması ve sonuçların gelişim planına aktarılacak biçimde raporlanması, raporun dosyada kalmasının önüne geçer.
Liderlik analizi, doğru kullanıldığında yöneticinin gelişimi için güvenilir bir başlangıç noktasıdır. Sonuçlar birkaç öncelikli alana indirgendiğinde, davranış hedeflerine çevrildiğinde, günlük işle ilişkilendirildiğinde ve düzenli olarak izlendiğinde analiz bir rapor olmaktan çıkar, kurumun liderlik kapasitesine katkı sağlayan bir çalışmaya dönüşür.
Harrison Assessments Türkiye olarak, 2014'ten bu yana Harrison Assessments'ın Türkiye'deki tek yetkili temsilcisi sıfatıyla kurumlara liderlik analizi, kişilik değerlendirme envanteri ve yetkinlik analizi çözümleri sunuyoruz. Analiz sonuçlarının yönetici gelişim planlarına aktarılması ve liderlik gelişim çalışmalarınızın veriye dayalı olarak kurgulanması için bizimle iletişime geçebilirsiniz.
Yorumlar