Bir Pozisyon İçin Başarı Profili Nasıl Tanımlanır?
Ölçme değerlendirme çalışmalarında en çok sorulan soru, sonucun nasıl okunacağıyla ilgili oluyor. Oysa sonucun anlamlı olması, çalışmanın başında yapılan bir tanımlamaya bağlı kalıyor: o pozisyonda başarının ne anlama geldiği. Bu tanım yapılmadığında, elde edilen veri yalnızca kişinin eğilimlerini gösteren bir tablo olarak kalıyor ve karara dönüşmüyor.
Başarı profili, bir pozisyonda sonuç üretmek için gereken tercih, eğilim ve yetkinliklerin önceden tanımlanmış hali olarak tarif ediliyor. Aynı unvanı taşıyan iki pozisyon, farklı kurumlarda farklı başarı profilleri gerektirebiliyor. Bir kurumda satış yönetimi büyük müşterilerle uzun vadeli ilişki yürütmeyi gerektirirken, başka bir kurumda aynı unvan yeni pazar açmayı ve hızlı karar almayı gerektiriyor. İki pozisyonda başarılı olacak kişilerin eğilimleri birbirinden belirgin biçimde ayrışıyor.
Tanım eksikliğinin yarattığı tablo üç biçimde ortaya çıkıyor. Birincisinde rapor okunuyor ancak karar görüşmedeki izlenime dayanarak veriliyor, veri yalnızca teyit aracı olarak kalıyor. İkincisinde her karar vericinin rapordan farklı bir sonuç çıkarması nedeniyle değerlendirme tartışmaya dönüşüyor. Üçüncüsünde ise işe alım kararı verilirken uyumlu görünen kişinin ilk yıl içinde ayrılması, sürecin baştan gözden geçirilmesini gerektiriyor.
Harrison Assessments'ın Türkiye temsilcisi olarak 2014'ten bu yana yürüttüğümüz çalışmalarda, değerlendirme sonucunun karar üretmediği durumların önemli bir bölümünün bu tanım eksikliğinden kaynaklandığını gözlemliyoruz. Envanter uygulanmış, rapor alınmış, ancak sonucun hangi ölçüte göre değerlendirileceği belirlenmemiş oluyor.
Başarı Profilinin Pozisyon Bazında Tanımlanmasının Nedeni
Kurumlar çoğunlukla yetkinlik setleriyle çalışıyor. Bu setler kurumun genel beklentisini ortaya koyuyor ve kurum kültürünün sürekliliği açısından işlevli oluyor. Ancak genel yetkinlik seti, tek bir pozisyonda kimin sonuç üreteceğini göstermeye yetmiyor. Analitik düşünme, iş birliği ve sonuç odaklılık gibi başlıklar neredeyse her pozisyon için isteniyor, dolayısıyla adaylar arasında ayrım üretmiyor.
Kurum kültürüne uyum ile göreve uyumun ayrı ayrı değerlendirilmesi de bu noktada önem taşıyor. Bir aday kurumun çalışma biçimiyle uyumlu olabilirken, atanacağı görevin gündelik akışıyla uyumlu olmayabiliyor. Tersi de geçerli oluyor. İki uyumun tek bir başlıkta değerlendirilmesi, kararın hangi gerekçeyle verildiğini belirsiz bırakıyor.
Ayrımı üreten unsur, pozisyonun kendine özgü gereklilikleri oluyor. Bir görevde günün büyük bölümü ayrıntıyla çalışmayı gerektiriyorsa, ayrıntıya yönelik tercihi düşük olan bir kişi yetkin olsa bile o görevde uzun süre verim üretmiyor. Aynı kişi, aynı yetkinlik düzeyiyle, hızlı tempolu ve değişken bir görevde belirgin biçimde daha başarılı olabiliyor. Bu nedenle başarı profili, yetkinliğin yanına tercihi de yerleştiriyor.
Genel yetkinlik setiyle başarı profilinin birbirini dışlamadığını da belirtmek gerekiyor. Kurum genelinde tanımlanan yetkinlikler zemini oluşturuyor, başarı profili ise o zeminin üzerine pozisyona özgü katmanı ekliyor. İki çerçevenin birlikte kullanılması, hem kurum kültürünün sürekliliğini hem de görev bazında isabetli kararı mümkün kılıyor.
Tercih ile yetkinlik arasındaki ayrım, başarı profilinin temelini oluşturuyor. Yetkinlik, kişinin bir işi yapabilme kapasitesini ifade ediyor. Tercih ise o işi yapmaktan memnuniyet duyup duymadığını gösteriyor. Kapasitesi yeterli ancak tercihi düşük olan kişiler görevi yürütebiliyor, ancak sürdürülebilirlik tarafında sorun ortaya çıkıyor. İşten ayrılma kararlarının önemli bir bölümü, yetkinlik eksikliğinden değil bu uyumsuzluktan doğuyor.
Bu ayrımın pratikteki karşılığı, aynı raporun iki farklı pozisyon için farklı biçimde yorumlanması oluyor. Kişinin eğilimleri değişmiyor, ancak o eğilimlerin hangi görevde avantaj hangisinde zorluk ürettiği pozisyonun gerekliliğine göre belirleniyor. Değerlendirmenin pozisyondan bağımsız yürütülmesi, bu nedenle karar gücünü zayıflatıyor.
Pozisyon bazında tanımlama, kurum içi terfi kararlarında da fark üretiyor. Bir uzmanın yönetici pozisyonuna geçişinde aranan tercihler, uzmanlık pozisyonunda aranan tercihlerden ayrışıyor. Başarı profili bu iki pozisyon için ayrı tanımlandığında, terfi kararı geçmiş performansın ötesinde bir zemine oturuyor.
Başarı Profilinin Oluşturulmasında İzlenen Adımlar
Başarı profili, bir kişinin masa başında hazırladığı bir belge olarak oluşturulmuyor. Pozisyonu bilen kişilerin ortak değerlendirmesiyle kuruluyor. Uygulamada izlenen adımlar şunlar:
• Pozisyonun gerçek görev akışının çıkarılması: günün ve haftanın nasıl geçtiği, hangi işlerin zamanın büyük bölümünü aldığı.
• Pozisyonda hâlihazırda başarılı olan kişilerin ortak eğilimlerinin belirlenmesi, mümkünse aynı görevde sonuç üretmiş birkaç kişinin verisiyle karşılaştırma yapılması.
• Görevin zorlayıcı yönlerinin ayrıştırılması: hangi durumlarda kişinin doğal eğilimine ters davranması gerektiği.
• Pozisyonun bağlı olduğu yöneticinin ve birlikte çalışacağı ekibin çalışma biçiminin dikkate alınması.
• Kurumun önümüzdeki dönemde bu pozisyondan beklediği değişimin profile yansıtılması.
• Profilde yer alan unsurların ağırlıklandırılması, hepsinin eşit önemde ele alınmaması.
Adımların ortak yanı, profilin veriyle kurulması. Pozisyonda halihazırda sonuç üreten kişilerin eğilimlerinin incelenmesi, tanımın varsayıma dayanmasını engelliyor. Bu karşılaştırma için tek bir kişinin verisi yeterli olmuyor, mümkün olduğunda aynı görevde başarılı olmuş birkaç kişinin ortak örüntüsüne bakılıyor. Kurumda o pozisyonda daha önce çalışan olmadığında ise benzer görevlere ilişkin genel veri başlangıç noktası olarak kullanılıyor ve profil ilk yıl içinde gözden geçiriliyor.
Ağırlıklandırma adımı, profilin işlevli olmasını sağlayan noktada duruyor. Bir pozisyon için on beş unsur tanımlanıp tamamı eşit ağırlıkta değerlendirildiğinde, sonuç yeniden ayrım üretmeyen bir tabloya dönüşüyor. Pozisyonun sonucunu en çok etkileyen üç ya da dört unsurun öne çıkarılması, değerlendirmenin karar gücünü artırıyor.
Profil oluşturulurken kaçınılması gereken bir eğilim de bulunuyor. Kurumlar zaman zaman başarı profilini, halihazırda o görevi yürüten kişinin profili olarak tanımlıyor. Bu yaklaşım, görevde başarılı olan bir kişi varsa işlevli görünüyor, ancak pozisyonun gelecekteki gerekliliklerini dışarıda bırakıyor. Profilin, kişiden değil görevden yola çıkarak kurulması gerekiyor.
Profilin fazla dar tanımlanması da ayrı bir risk üretiyor. Tüm unsurların yüksek eşikle belirlendiği bir profil, hiçbir adayın karşılamadığı bir tablo oluşturuyor ve süreç tıkanıyor. Profilin, görevde sonuç üretmek için gerekli olan eşiği göstermesi, ideal kişiyi tarif etmemesi gerekiyor. Bu ayrım, özellikle aday bulmanın güç olduğu pozisyonlarda belirleyici oluyor.
Profilin hazırlanma süresi, pozisyonun karmaşıklığına göre değişiyor. Tanımlı ve tekrar eden görevlerde tek bir çalışma toplantısı yeterli olurken, üst düzey pozisyonlarda birden fazla paydaşla görüşülmesi gerekiyor. Her iki durumda da profilin yazılı hale getirilmesi ve karar verici tarafından onaylanması, sürecin sonraki aşamalarında ortaya çıkabilecek görüş farklarını baştan gideriyor.
Profil tanımının kimlerle birlikte yapıldığı da sonucu belirliyor. Yalnızca insan kaynakları biriminin hazırladığı profil, görevin gündelik akışını eksik yansıtabiliyor. Pozisyonun bağlı olduğu yöneticinin ve mümkün olduğunda o görevi yürütmüş bir kişinin katılımı, tanımı sahaya yaklaştırıyor. Katılımcı sayısının da sınırlı tutulması gerekiyor, aksi halde profil ortak beklentiler listesine dönüşüyor.
Profilin İşe Alım ve Gelişim Kararlarında Kullanılması
Başarı profili tanımlandıktan sonra, aday değerlendirmesi karşılaştırmalı bir zemine oturuyor. Adayın envanter sonucu, pozisyon için tanımlanan profille eşleştiriliyor ve uyum düzeyi ortaya çıkıyor. Bu eşleştirme, adayları birbirine göre değil pozisyonun gerekliliğine göre sıralıyor. Kalabalık aday havuzlarında bu ayrım, görüşmeye çağrılacak kişilerin belirlenmesinde belirgin zaman kazancı sağlıyor.
Aday sayısının yüksek olduğu süreçlerde bu eşleştirme ayrıca zaman kazandırıyor. Yüzlerce başvurunun bulunduğu bir süreçte, öz geçmiş üzerinden yapılan ön eleme yalnızca deneyim ve eğitim bilgisini değerlendiriyor. Profille eşleştirme ise görevin gerektirdiği eğilimleri de sürecin başına taşıyor ve görüşmeye çağrılacak kişilerin belirlenmesini nesnel bir zemine oturtuyor.
Uyum düzeyinin tek başına karar üretmediğini de belirtmek gerekiyor. Profille yüksek uyum gösteren bir aday, görüşme aşamasında değerlendirilmeye devam ediyor. Envanter sonucu, görüşmede hangi başlıkların derinleştirileceğini gösteren bir yön sağlıyor. Uyumun düşük göründüğü alanlarda adaya doğrudan soru sorulması, hem verinin teyit edilmesini hem de adayın kendi deneyimiyle tabloyu tamamlamasını sağlıyor.
Profilin ikinci kullanım alanı gelişim kararları oluyor. Göreve başlayan kişinin profille ayrıştığı noktalar, ilk dönemde hangi konularda desteklenmesi gerektiğini gösteriyor. Bu bilgi yöneticiye aktarıldığında, uyum süreci genel bir programdan çıkıp kişinin ihtiyacına göre kurgulanıyor. Sonuçların yöneticiyle hangi çerçevede paylaşıldığını Ölçme Değerlendirme Sonuçları Yöneticiyle Nasıl Paylaşılır? başlıklı yazımızda ele almıştık.
Profil, ekip düzeyinde okuma yapılmasına da imkan veriyor. Aynı pozisyonda çalışan kişilerin profille uyum tabloları bir arada değerlendirildiğinde, ekibin hangi alanlarda güçlü olduğu ve hangi alanın dışarıdan desteklenmesi gerektiği görünür oluyor. Bu okuma, yeni bir işe alım kararının ekibin mevcut bileşimi dikkate alınarak verilmesini sağlıyor.
Üçüncü kullanım alanı, pozisyonun zaman içinde izlenmesi. Bir pozisyonda kısa aralıklarla art arda ayrılık yaşanıyorsa, sorun adayların niteliğinde değil profilin tanımında olabiliyor. Görevin gerçek akışı ile tanımlanan profil arasındaki fark, bu durumda gözden geçirilmesi gereken ilk başlık olarak duruyor. Zıt görünen eğilimlerin aynı pozisyonda birlikte arandığı durumları Zıt Görünen Yetkinlikler Birlikte Nasıl Değerlendirilir? başlıklı yazımızda paylaşmıştık.
Dördüncü kullanım alanı, yedekleme ve kariyer planlaması çalışmaları oluyor. Kurum içindeki kişilerin mevcut pozisyonlarının yanı sıra bir üst pozisyonun profiliyle de eşleştirilmesi, hazır olan ve gelişimle hazır hale gelebilecek kişileri ayrıştırıyor. Bu ayrım, terfi kararlarının yalnızca mevcut görevdeki performansa dayanmasını engelliyor ve gelişim yatırımının doğru kişiye yönlendirilmesini sağlıyor.
Profilin güncellenmesi de sürecin parçası sayılıyor. Pozisyonun kapsamı değiştiğinde, ekibin büyüklüğü arttığında ya da kurumun önceliği farklılaştığında profilin gözden geçirilmesi gerekiyor. Yılda bir kez yapılan kısa bir gözden geçirme, profilin güncel kalmasını sağlıyor.
Harrison Assessments'ın Türkiye'deki tek yetkili temsilcisi olarak 2014'ten bu yana kurumların yetkinlik analizi ve ölçme değerlendirme çalışmalarını yürütüyoruz. Pozisyonlarınız için başarı profili tanımlanması ve aday değerlendirmelerinin bu profille eşleştirilmesi hakkında ayrıntılı bilgi almak bizimle iletişime geçebilirsiniz.
Yorumlar